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海外征途,“巧”达彼岸(下)

发布日期: March 28, 2014

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构筑“销售-生产-研发”的完整海外经营体系,成为了中国企业国际化的重要手段。继上期两位成功出口商分享的全球化拓展的经验,本期的精彩内容您更不可错过!

执行力+合作共赢

爱瑞森特( 深圳) 有限公司高级研发经理 刘皓

*爱瑞森特 1991 年成立于新德里,海外机构遍布欧美、亚洲、南非等 36 个国家与地区,是全球最大的非上市通信企业之一。

强大的执行力,与客户合作共赢

爱瑞森特曾在 2 周内整合了 14 名专家,3 个月把队伍扩展到 60 人,以成熟的 LTE 软件框架及整合构建完整解决方案的专业性,帮助日本客户大幅降低成本并缩短上市时间,圆满打赢了 LTE 战役,爱瑞森特也因此在日本牢牢立足 LTE 领域。

采用离岸外包模式

爱瑞森特设置在其他国家的研发中心,一般采用与客户相同的项目管理流程和工具,构建符合客户标准的实验室,这样的合作方式,几乎是客户研发机构的复制延伸,极大地消除了客户的顾虑。刘皓解释说,“这种模式也被称为离岸外包,这是软件领域不容忽视的必然趋势。

分支与总部的有效结合

同时,他认为,应在本土血液中快速添加公司总部文化和流程基因等要素,使全球各分支就像人体的各个组成部分,牵一发而动全身,统一接受总部大脑的调度。为此,爱瑞森特建立了强大的跨文化团队,把西方客户和当地创造团队有机结合,从而创造非凡的价值。他们特别重视培养团队的合作精神与执行力,强调在拓展中达成共赢的终极目标。

刘皓认为,中国中小企业如何走出国门是一个现实问题。他建议中国中小制造企业不妨踏踏实实从成立办事处开始,或建立城市品牌,以小博大,比较稳妥。第一个脚印非常重要,一旦迈出,一切只能靠自己。拥有一定知名度和经验后,接下来就是扩张和渗透。

 

本土化,白人 + 黄人组合

 

冠德科技(深圳)有限公司副总经理 刘仕昌

*作为几乎把足迹踏遍全球的资深国际化公司,冠德科技对众多分支机构的布局、建设和管理积累了大量理性且高效的经验。

刘仕昌认为,海外分支机构的建设要布局合理,尽量做到全球产品覆盖并以区域中心建设为主。在他看来,考量一个海外分支机构是否合格,主要有三个指标,只有全部达到这三个标准才算合格,否则,盲目的增设机构都是巨大浪费。

一、能否提高公司的市场占有率、调整市场结构和业务结构

二、能否进一步加强全球资源配置能力

三、能否增加国际化资产比重

总部与当地团队相结合

“人才、资金、产品本土化,管理制度和模式本土化,是驻外企业首先面对的难题。”刘仕昌说,“我们通常的做法是,派驻总部人员,同时招聘本地员工。白人+黄人组合,出现在谈判桌上的说服力胜过一切语言的表达,因为这意味着中国制造的本土化。”

做本土适销产品

至于产品,刘仕昌进一步分析:设立海外机构的最终目的是提高市场占有率,因此,除了简单的销售,为母公司提供当地产品信息,引导产品的更新换代,也是海外分支机构的一项日常任务。定期将调研资料反馈给国内,保证总部公司推出本土化的产品以黏合本地客户,才能在竞争中立于不败之地。

最后,遵守当地政策和法规,与国际接轨,按照国际惯例办事,是境外企业赢得国际信任的前提,否则,海外机构将很难有所作为。

 

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