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制衣工厂的 IT 化漂流

发布日期: May 29, 2015

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童玲至今都记得,5 年前一张订单摆在她面前。接不是,不接也不是。

她所在的宁波长隆制衣 1993 年成立,老厂长抓住了服装外贸的风口,为 Roots、Primark、Umbroz 等国外品牌做代工,建立了一代基业。2010 年欧洲经济萎靡让他们的客户破产,货物发到港口,对方却无力提取。问题丢给了“厂二代”竺建江。

烫手的订单就是这时候来的,3000 件 T 恤,付钱的是国内一个名为三福的快时尚品牌。长隆很想接,又担心接不住,问题出在交货日期。三福要求 30 天出货。要知道,传统生产周期是 60 天到 80 天。

但是童玲已经感受到,整个服装产业对供应链的要求在变得短平快,尤其是互联网基因浓重的线上品牌,与传统品牌商的组货方式大相径庭。如果不顺应或不承认这个趋势,很可能就被产业链踢出局。

3000 件 T 恤他们硬着头皮接手,从原先的 60 天压缩到 35 天交货,比预计的时间晚了 5 天。

当电商不只影响销售端,而是以 C2B 的方式倒逼生产,对长隆这样的制造企业来说,在流程、数据化和供应链方面必须摸索新的匹配方式,换句话说,就是要革新和重构它们的后台系统。因为暴风骤雨式的互联网冲击,才刚刚开始。

 

柔性生产:如何备料很重要

自从接下了那 3000 件 T 恤的订单,长隆似乎就走上了一条不归路。35 天不是终点,交货周期在不断被挤压,工厂只能适应新变化,尽可能实现柔性生产。

柔性生产的初衷本来是避免库存积压,但其实大部分品牌商还是要有另一种意义的库存,这就是面料。工厂生产首单的时间通常较充裕,一旦追单,对工厂的反应机制和速度就有要求了。追单过来后,工厂是否有充足的面料是首道关卡。

备料通常是品牌商自己的事,但工厂自己也要有个安全库存。大部分工厂,通常是去批发市场拿现货。长隆有自己的印染厂,质量可控。问题是到底备什么颜色,每个颜色备多少呢?习惯了大批量一次性生产的工厂,对于如何备料毫无经验。童玲经实践后发现,比较靠谱的还是根据销售情况迅速反应,一旦发现卖得不错,及时与客户沟通是否需要备料。

 

串联到并联:每个环节都向前走一步

从一根线到一件成衣,中间需要经过技术部、PMC 物控计划部、采购部等环节,最后才是生产车间。从三福那笔订单开始,长隆就在优化自己的各个环节。优化原则有两个,信息透明并同步,每个环节都向前走一步。

也就是说,签订合同当天,负责打样的技术科必须把用料给到计划部, PMC 就同步向其它部门发出指令了,该备料的备料,该排期的排期,多长时间内必须完成。后续环节在同一时间横向协调,减少了两个环节相互等待的时间。这就是从串联到并联的生产模式转变。

对竺建江而言,如果想整个工厂变得灵活起来,必然要做某种取舍,专注在某一品类,做自己擅长的面料。

工厂对自己的定位很清晰,知道自己擅长的是什么,就可以把通用面料做安全库存,定期自动补货。这也是快速反应的基础。

 

难以消除的顾虑:资信与付款风险

不管是压缩出货日期还是改进备料和排产,都是技术层面的调整。事实证明,工厂经过阵痛期也能基本做到。但是,长隆对于小批量、快速反应的订单,至今仍保持一定的距离。

对于长隆这样的工厂来说,有人源源不断地介绍生意给你,这本是好事。但是当碎片化的生产能力与互联网结合起来,工厂开始面临另一种合作风险。比如,不少电商品牌希望零首付,货品下了生产线再交付,这是长隆等工厂不愿意接受的。

面对互联网上不断涌出的新品牌和越来越小的订单,竺建江没有理由不担心对方的资信状况。如今,一旦有新业务进来,长隆首先派人做资信调查。

付款周期方面长隆也变得谨慎。目前,长隆与品牌约定的付款周期有两种:一是合同签订好 20% 预付款,出货一个礼拜后付款 30%,出货一个月后 30%,两个月之后结清 20% 的尾款。另一种是,预付款 30%,出货一个月后 60%,两个月结清尾款。

 

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