近日，世界经理人邀请资深跨境投资和运营专家、Ocean Stone出海赋能平台创始合伙人杨飞先生接受专访，杨先生就中国品牌出海的优势、误区以及建议分享了个人见解。
杨飞先生是海石出海（Ocean Stone）的创始合伙人，曾任百联挚高资本出海赛道负责人、云九资本（Sky9 Capital）创始团队成员，拥有15年以上创业和投资经验。海石出海是成立于2024年的出海服务机构，为企业搭建出海运营、营销和品牌体系。
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产品出海 vs 品牌出海：东南亚设厂的核心差异
世界经理人：产品出海与品牌出海，对计划在海外设厂（尤其是转移至东南亚）的中国企业而言，最大差别是什么？
杨飞：OEM、ODM等纯工厂型卖家，本质是生产导向、订单导向——为承接欧美订单而在海外设厂，核心逻辑是“有单就做”。
这类企业与品牌型企业的核心差异，在于思维底层的不同：工厂型卖家只关注“产品够不够便宜、有没有人买”，陷入极致成本内卷，缺乏产品革新、用户定位与功能设计的思考，甚至为省5毛钱成本主动阉割功能，完全不考虑目标用户的真实需求。
世界经理人：本质是B端思维与C端思维的差异。
杨飞：对，所以只考虑B端就会严重陷入内卷，你5毛我4毛他3毛，到最后就是谁也赚不到钱。C端思维才更有前途，你卖5块我卖10块，但是我的产品还是有很多人买。做品牌的出路就在这里。
品牌方其实不在意工厂在哪里。如果去美国的线下大商超去看，大量的产品——除服装受政策影响比较大之外——其实是中国制造的。尤其是3C、家电、玩具等，几乎全部出自中国工厂。所以，我认为，工厂在哪里完全不重要，品牌思维才是核心。
换句话说，只有做品牌的公司才有机会在欧美和全球参与到产品分销的领域，而不是只留在生产制造的环节。这个是一个比较大的跨越。
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中国品牌出海：优势在哪？难点何解？
世界经理人：结合您的观察，中国企业出海有哪些核心优势？又面临哪些关键难点？
杨飞：有一个很有名的模型叫微笑曲线：制造业链条的两端是最有价值的，一端是研发，然后另外一端是销售和品牌，然后中间环节的生产制造价值是比较低的。现在中国已经在生产上卷到极致了，在研发这块也已经是全球很领先的状态，除了AI领域可能还跟美国有一些差距，其他的领域基本上中国已经是全球领先了。那么我们接下来需要攻占的就是市场和品牌的领域，这是中国的弱项。
做品牌之后最大的差异点之一，在于让用户产生情感依赖与身份认同。
有一些早期的公司出海做得很好，但更偏向于走渠道路线，其实没有怎么去真正地建设品牌，仅仅是通过渠道把产品打出去，扩大产品触及的人群。消费者会觉得这个品牌/产品很常见，但大多尚未认可该产品或该品牌的品牌溢价。如果明天渠道上架的是相同价位的另外一个品牌，用户不会执着于寻找之前的那个品牌，一定会直接去买新品牌去了。
按我的标准，品牌认知可分为三个层级：
● 初级认知：用户认可品牌的出品标准/品质，“花1块钱买到1块钱的东西”，这是最基础的品牌价值；
● 中级认知：用户认同品牌理念、理解品牌故事、认可品牌价值观，形成优先选择偏好——这对习惯“带货卖货”的中国企业而言较陌生，却是欧美用户的“基操”；
● 高级认知：用户将品牌与精神寄托、理想主义绑定，愿意为品牌溢价买单，甚至“支持品牌高于自身利益”（如华为用户的民族情感认同），普通消费品能达到这一层级已属顶尖。
欧美用户对品牌的身份认同与价值观契合度要求极高：他们在意品牌是否倡导环保、关怀人性、投入公益，甚至关注品牌的政治立场。曾有美国品牌操盘手坦言，因品牌故事不够深刻，导致品牌增长触顶、难以突破。
世界经理人：本质是欧美用户更看重身份认同。
杨飞：对。某种程度是这样。国内也有类似的例子。
比如，国内的小米跟华为用户就有很强的身份认同感。小米和华为各自把自己的用户群体区分出来，这些用户本身代表着一定的阶层、喜好、判断，对其群体有认同感。
再比如现在欧美的斩杀线，已经上了《经济学人》和《纽约时报》，被主流媒体承认的一个概念。也就是说，其实欧美的世界更讲究丛林法则，更加没有安全感，所以他们更需要抱团，更需要找到代表其小团体的价值观和利益的产品。所以品牌在某种程度上是在这个领域上起作用。
其实在中国，品牌认知更多的只做到了身份认同这一层，没有做到更高的层级——理想主义。比如华为就接近这个层级，用户对这个品牌的认知是支持华为就是支持中国最核心的民营经济，已经变成了一种精神寄托了。那么品牌认知达到这个阶段就有可能接受品牌溢价了。即使卖得更贵，用户也愿意买，因为用户觉得要支持这个品牌，对品牌的支持甚至高于自身利益。除了奢侈品之外，普通的消费品能够做到第三个级别已经非常厉害了。
世界经理人：那么品牌出海的中国企业又会面临哪些难点呢？
杨飞：现在大家都会想把中国的经验直接复制到海外，但问题在于盲目复制。比如说我见过某个品牌，在国内做抖音做得很好，年销售大概7到10亿。于是这个团队就认为，在国内做抖音做得这么好，为什么不可以到海外用TikTok复制整个模式呢？结果发现，海外TikTok的整个生态完全不一样，许多做得很好的品牌一个月也就卖500万美金。而且纯粹用带货的模式在海外做，也是“水土不服”，最后效果也是不理想。
所以，我觉得出海必须深度理解海外用户的需求，开发针对性的产品，添加的功能可以更好地满足本地用户的需求，然后再用适当的营销方式，更有效率地去推。相对来说，我们需要找到每个国家的差异点，而不是觉得“产品在国内很好卖，在海外也肯定很好卖”。
我举个例子，有一个做母婴用品的品牌，叫Momcozy。它也是从传统产业起家的。它就是根据目标市场的需求，很好地找到了一个差异化产品的切入点。
Momcozy发现，与中国母亲不同，欧美大多没有坐月子的习俗，更习惯在哺乳时做其他事情。基于这个发现，这个品牌开发了肩带式的哺乳器，在欧美市场一下子就火起来了。然后，Momcozy逐渐把品类做深做全，变成了一个母婴用品的平台。大概三年时间，它的年营收就做到了超过20亿，成长速度是非常快的。
世界经理人：此前有嘉宾分享，出海需从“卖货”转向“融入”，理解当地文化、参与社区活动，才能被目标市场接纳。
杨飞：完全认同。
比如，中东的文化是要过斋月的。可能大部分品牌都对斋月没有什么理解，但是如果你想进入中东市场，就一定要理解斋月的文化，要参与到那些民族活动里去，设计出符合他们宗教理念的产品。
你做哪个市场，原则上应该花很多时间留在当地市场，这样才能做好。其实最简单就是先去当地住3个月再说。我觉得，住一个月大概能习惯当地的生活，两个月大概能融入一个小圈子，三个月能够逐渐认识一些人，给你一些反馈。走进当地人的生活，才能理解他们到底要什么。到那时你理解这个市场的思维就会完全不一样。
我每次去美国，都会去所有的线下门店走一圈，去看哪些产品卖得好，哪些卖得不好。我会买一个产品，通过收银员询问产品的销售情况，再跟门店经理聊这些产品的最新趋势。一点一点地，你对于当地市场的理解会越来越深入。再比如，我有个朋友做美国渔具的，我就鼓励他去美国参加钓鱼比赛。全部参加一遍，参赛的牛人你就都认识了。如果你有办法跟他们成为朋友的话，连在美国的KOL都解决了。就是要用这样的方式，才能把品牌做好。
海外的市场远远不像中国这么卷。所以，其实从产品的角度来说，有大量没有被满足的需求，所以我们完全可以去慢慢地找到需求的差异点，然后把品牌打进去。
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东南亚设厂：供应链韧性的“加分项”，
而非“替代项”
世界经理人：将产能转移至东南亚，是否是降低出海风险、提升供应链韧性的有效手段？
杨飞：制造业转移到东南亚这个事情是临时性、阶段性的行为，在特朗普加关税的时候，大家不得不做的一件事。但现在中美关系又回到了相对平淡的时候，你会发现，转移到东南亚没有那么大的作用了。
但是你也不能说它完全没作用，因为美国的政策有不确定性，你也不知道特朗普下次什么时候又要针对中国了，所以供应链布局东南亚肯定有其价值和优势。
目前业内有两种截然不同的声音：一方面，部分东南亚工厂说订单满负荷，需求真实存在；另一方面，也有一些企业遭遇东南亚产能不稳定、交付延误、品控堪忧等问题。最终，不少采购方在综合对比后，仍选择回归中国——中国仍是全球供应链最稳定、品质最优的核心来源地。
长远来看，随着东南亚工人技能成熟、基础设施完善，其有望成为新的全球制造中心，但这一过程需要漫长时间。可能有不少东南亚工厂的核心经营者仍将是中国企业，本质是中国制造业的“海外分店”。
因此，东南亚设厂是提升供应链韧性的手段之一，但绝非中国供应链的“替代项”。
无法替代的核心原因有三：一是东南亚文化偏“佛系”，工人加班意愿低、内卷程度远不及中国；二是台风等恶劣天气频发，严重影响生产稳定性；三是政治因素带来的不确定性，持续冲击供应链安全。
简言之，“所有鸡蛋放国内”不可取，“全部搬去东南亚”更不现实——国内需保留核心产能支撑供应链稳定，东南亚则作为多元化布局的“补充”。
世界经理人：东南亚是篮子之一，但它不是最好或者唯一的篮子。
杨飞：没错。
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出海成功的核心：本地化能力，而非“出海”本身
世界经理人：成功出海的中国企业，核心原因是什么？是“出海”让企业成功，还是企业本身具备成功出海的能力？
杨飞：我只能说，出海本身是高风险的“大冒险”，需要对认知进行重建，而且这个重建的过程非常痛苦，会有很多波折，也需要付出很多的成本，至少要搭进去1-2千万。包括搭建品牌团队，针对海外渠道备货，重新设计产品包装。万一推进到最后没有结果，还要去清理尾货。因此，品牌出海只适合准备充分的企业，并非所有企业的“必选项”。
已经出海的中国企业做得好的原因只有一个，就是他们能够本地化，这一点非常重要。一定是先把产品本地化了，然后再全球化，而不是把中国版的产品直接放到全球，这个不现实。
但是大部分的企业都是先有锤子再找钉子——有个产品了，先上亚马逊，看看能卖到哪里去。这个方法也不错，但是不解决竞争壁垒的问题。比如说，你在亚马逊的销售有成绩了，可能不到三个月就会被大量竞品模仿。
构建壁垒的核心，是培育品牌力，但这一过程需要3-5年：从用户“知道品牌”到“理解品牌”，再到“认可品牌”，至少需要2年。因此，中国出海品牌能否耐住寂寞、长期投入，是决定成败的关键。
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与渠道商/零售商合作：信任优先，避坑关键
世界经理人：中国品牌商应如何与渠道商、零售商沟通并建立合作？有哪些常见误区？
杨飞：初期最有效的方式是多参加行业展会，主动建立链接。渠道商与零售商最看重稳定性与信任——产品质量稳定、供货及时、负责人靠谱，远胜于单纯的性价比。因此，建立长期信任关系，是合作的核心前提。
常见误区：
● 重“破冰”轻“跟进”：用爆款产品打动渠道商后，忽视后续销售细节跟踪——渠道方的销售模式是否匹配品牌定位？品牌信息传达是否存在偏差？这些都直接影响品牌未来的成长；
● 库存管理混乱：多渠道共用库存，无法保障渠道商的供货需求，导致合作断裂；
● 定价策略冲突：亚马逊价格波动频繁（如今天5块明天3块），若将这种定价逻辑套用至线下渠道，没有渠道商愿意接受。
世界经理人：即线上线下需有意识地进行产品/定价区隔？
杨飞：对。可通过不同SKU、差异化定价策略实现区隔，但目前多数品牌在这一环节处理得并不到位。