近日，世界經理人邀請資深跨境投資和運營專家、Ocean Stone出海賦能平臺創始合夥人楊飛先生接受專訪，楊先生就中國品牌出海的優勢、誤區以及建議分享了個人見解。
楊飛先生是海石出海（Ocean Stone）的創始合夥人，曾任百聯摯高資本出海賽道負責人、雲九資本（Sky9 Capital）創始團隊成員，擁有15年以上創業和投資經驗。海石出海是成立於2024年的出海服務機構，為企業搭建出海運營、行銷和品牌體系。
1 產品出海 vs 品牌出海：東南亞設廠的核心差異
世界經理人：產品出海與品牌出海，對計畫在海外設廠（尤其是轉移至東南亞）的中國企業而言，最大差別是什麼？
楊飛：OEM、ODM等純工廠型賣家，本質是生產導向、訂單導向——為承接歐美訂單而在海外設廠，核心邏輯是“有單就做”。
這類企業與品牌型企業的核心差異，在於思維底層的不同：工廠型賣家只關注“產品夠不夠便宜、有沒有人買”，陷入極致成本內卷，缺乏產品革新、使用者定位與功能設計的思考，甚至為省5毛錢成本主動閹割功能，完全不考慮目標使用者的真實需求。
世界經理人：本質是B端思維與C端思維的差異。
楊飛：對，所以只考慮B端就會嚴重陷入內卷，你5毛我4毛他3毛，到最後就是誰也賺不到錢。C端思維才更有前途，你賣5塊我賣10塊，但是我的產品還是有很多人買。做品牌的出路就在這裡。
品牌方其實不在意工廠在哪裡。如果去美國的線下大商超去看，大量的產品——除服裝受政策影響比較大之外——其實是中國製造的。尤其是3C、家電、玩具等，幾乎全部出自中國工廠。所以，我認為，工廠在哪裡完全不重要，品牌思維才是核心。
換句話說，只有做品牌的公司才有機會在歐美和全球參與到產品分銷的領域，而不是只留在生產製造的環節。這個是一個比較大的跨越。
2 中國品牌出海：優勢在哪？難點何解？
世界經理人：結合您的觀察，中國企業出海有哪些核心優勢？又面臨哪些關鍵難點？
楊飛：有一個很有名的模型叫微笑曲線：製造業鏈條的兩端是最有價值的，一端是研發，然後另外一端是銷售和品牌，然後中間環節的生產製造價值是比較低的。現在中國已經在生產上卷到極致了，在研發這塊也已經是全球很領先的狀態，除了AI領域可能還跟美國有一些差距，其他的領域基本上中國已經是全球領先了。那麼我們接下來需要攻佔的就是市場和品牌的領域，這是中國的弱項。
做品牌之後最大的差異點之一，在於讓用戶產生情感依賴與身份認同。
有一些早期的公司出海做得很好，但更偏向於走管道路線，其實沒有怎麼去真正地建設品牌，僅僅是通過管道把產品打出去，擴大產品觸及的人群。消費者會覺得這個品牌/產品很常見，但大多尚未認可該產品或該品牌的品牌溢價。如果明天管道上架的是相同價位的另外一個品牌，用戶不會執著於尋找之前的那個品牌，一定會直接去買新品牌去了。
按我的標準，品牌認知可分為三個層級：
● 初級認知：用戶認可品牌的出品標準/品質，“花1塊錢買到1塊錢的東西”，這是最基礎的品牌價值；
● 中級認知：用戶認同品牌理念、理解品牌故事、認可品牌價值觀，形成優先選擇偏好——這對習慣“帶貨賣貨”的中國企業而言較陌生，卻是歐美用戶的“基操”；
● 高級認知：用戶將品牌與精神寄託、理想主義綁定，願意為品牌溢價買單，甚至“支持品牌高於自身利益”（如華為用戶的民族情感認同），普通消費品能達到這一層級已屬頂尖。
歐美用戶對品牌的身份認同與價值觀契合度要求極高：他們在意品牌是否宣導環保、關懷人性、投入公益，甚至關注品牌的政治立場。曾有美國品牌操盤手坦言，因品牌故事不夠深刻，導致品牌增長觸頂、難以突破。
世界經理人：本質是歐美用戶更看重身份認同。
楊飛：對。某種程度是這樣。國內也有類似的例子。
比如，國內的小米跟華為用戶就有很強的身份認同感。小米和華為各自把自己的用戶群體區分出來，這些用戶本身代表著一定的階層、喜好、判斷，對其群體有認同感。
再比如現在歐美的斬殺線，已經上了《經濟學人》和《紐約時報》，被主流媒體承認的一個概念。也就是說，其實歐美的世界更講究叢林法則，更加沒有安全感，所以他們更需要抱團，更需要找到代表其小團體的價值觀和利益的產品。所以品牌在某種程度上是在這個領域上起作用。
其實在中國，品牌認知更多的只做到了身份認同這一層，沒有做到更高的層級——理想主義。比如華為就接近這個層級，用戶對這個品牌的認知是支援華為就是支持中國最核心的民營經濟，已經變成了一種精神寄託了。那麼品牌認知達到這個階段就有可能接受品牌溢價了。即使賣得更貴，用戶也願意買，因為用戶覺得要支持這個品牌，對品牌的支持甚至高於自身利益。除了奢侈品之外，普通的消費品能夠做到第三個級別已經非常厲害了。
世界經理人：那麼品牌出海的中國企業又會面臨哪些難點呢？
楊飛：現在大家都會想把中國的經驗直接複製到海外，但問題在於盲目複製。比如說我見過某個品牌，在國內做抖音做得很好，年銷售大概7到10億。於是這個團隊就認為，在國內做抖音做得這麼好，為什麼不可以到海外用TikTok複製整個模式呢？結果發現，海外TikTok的整個生態完全不一樣，許多做得很好的品牌一個月也就賣500萬美金。而且純粹用帶貨的模式在海外做，也是“水土不服”，最後效果也是不理想。
所以，我覺得出海必須深度理解海外用戶的需求，開發針對性的產品，添加的功能可以更好地滿足本地用戶的需求，然後再用適當的行銷方式，更有效率地去推。相對來說，我們需要找到每個國家的差異點，而不是覺得“產品在國內很好賣，在海外也肯定很好賣”。
我舉個例子，有一個做母嬰用品的品牌，叫Momcozy。它也是從傳統產業起家的。它就是根據目標市場的需求，很好地找到了一個差異化產品的切入點。
Momcozy發現，與中國母親不同，歐美大多沒有坐月子的習俗，更習慣在哺乳時做其他事情。基於這個發現，這個品牌開發了肩帶式的哺乳器，在歐美市場一下子就火起來了。然後，Momcozy逐漸把品類做深做全，變成了一個母嬰用品的平臺。大概三年時間，它的年營收就做到了超過20億，成長速度是非常快的。
世界經理人：此前有嘉賓分享，出海需從“賣貨”轉向“融入”，理解當地文化、參與社區活動，才能被目標市場接納。
楊飛：完全認同。
比如，中東的文化是要過齋月的。可能大部分品牌都對齋月沒有什麼理解，但是如果你想進入中東市場，就一定要理解齋月的文化，要參與到那些民族活動裡去，設計出符合他們宗教理念的產品。
你做哪個市場，原則上應該花很多時間留在當地市場，這樣才能做好。其實最簡單就是先去當地住3個月再說。我覺得，住一個月大概能習慣當地的生活，兩個月大概能融入一個小圈子，三個月能夠逐漸認識一些人，給你一些回饋。走進當地人的生活，才能理解他們到底要什麼。到那時你理解這個市場的思維就會完全不一樣。
我每次去美國，都會去所有的線下門店走一圈，去看哪些產品賣得好，哪些賣得不好。我會買一個產品，通過收銀員詢問產品的銷售情況，再跟門店經理聊這些產品的最新趨勢。一點一點地，你對於當地市場的理解會越來越深入。再比如，我有個朋友做美國漁具的，我就鼓勵他去美國參加釣魚比賽。全部參加一遍，參賽的牛人你就都認識了。如果你有辦法跟他們成為朋友的話，連在美國的KOL都解決了。就是要用這樣的方式，才能把品牌做好。
海外的市場遠遠不像中國這麼卷。所以，其實從產品的角度來說，有大量沒有被滿足的需求，所以我們完全可以去慢慢地找到需求的差異點，然後把品牌打進去。
3 東南亞設廠：供應鏈韌性的“加分項”， 而非“替代項”
世界經理人：將產能轉移至東南亞，是否是降低出海風險、提升供應鏈韌性的有效手段？
楊飛：製造業轉移到東南亞這個事情是臨時性、階段性的行為，在特朗普加關稅的時候，大家不得不做的一件事。但現在中美關係又回到了相對平淡的時候，你會發現，轉移到東南亞沒有那麼大的作用了。
但是你也不能說它完全沒作用，因為美國的政策有不確定性，你也不知道特朗普下次什麼時候又要針對中國了，所以供應鏈佈局東南亞肯定有其價值和優勢。
目前業內有兩種截然不同的聲音：一方面，部分東南亞工廠說訂單滿負荷，需求真實存在；另一方面，也有一些企業遭遇東南亞產能不穩定、交付延誤、品控堪憂等問題。最終，不少採購方在綜合對比後，仍選擇回歸中國——中國仍是全球供應鏈最穩定、品質最優的核心來源地。
長遠來看，隨著東南亞工人技能成熟、基礎設施完善，其有望成為新的全球製造中心，但這一過程需要漫長時間。可能有不少東南亞工廠的核心經營者仍將是中國企業，本質是中國製造業的“海外分店”。
因此，東南亞設廠是提升供應鏈韌性的手段之一，但絕非中國供應鏈的“替代項”。
無法替代的核心原因有三：一是東南亞文化偏“佛系”，工人加班意願低、內卷程度遠不及中國；二是颱風等惡劣天氣頻發，嚴重影響生產穩定性；三是政治因素帶來的不確定性，持續衝擊供應鏈安全。
簡言之，“所有雞蛋放國內”不可取，“全部搬去東南亞”更不現實——國內需保留核心產能支撐供應鏈穩定，東南亞則作為多元化佈局的“補充”。
世界經理人：東南亞是籃子之一，但它不是最好或者唯一的籃子。
楊飛：沒錯。
4 出海成功的核心：當地語系化能力，而非“出海”本身
世界經理人：成功出海的中國企業，核心原因是什麼？是“出海”讓企業成功，還是企業本身具備成功出海的能力？
楊飛：我只能說，出海本身是高風險的“大冒險”，需要對認知進行重建，而且這個重建的過程非常痛苦，會有很多波折，也需要付出很多的成本，至少要搭進去1-2千萬。包括搭建品牌團隊，針對海外管道備貨，重新設計產品包裝。萬一推進到最後沒有結果，還要去清理尾貨。因此，品牌出海只適合準備充分的企業，並非所有企業的“必選項”。
已經出海的中國企業做得好的原因只有一個，就是他們能夠當地語系化，這一點非常重要。一定是先把產品當地語系化了，然後再全球化，而不是把中國版的產品直接放到全球，這個不現實。
但是大部分的企業都是先有錘子再找釘子——有個產品了，先上亞馬遜，看看能賣到哪裡去。這個方法也不錯，但是不解決競爭壁壘的問題。比如說，你在亞馬遜的銷售有成績了，可能不到三個月就會被大量競品模仿。
構建壁壘的核心，是培育品牌力，但這一過程需要3-5年：從用戶“知道品牌”到“理解品牌”，再到“認可品牌”，至少需要2年。因此，中國出海品牌能否耐住寂寞、長期投入，是決定成敗的關鍵。
5 與管道商/零售商合作：信任優先，避坑關鍵
世界經理人：中國品牌商應如何與管道商、零售商溝通並建立合作？有哪些常見誤區？
楊飛：初期最有效的方式是多參加行業展會，主動建立連結。管道商與零售商最看重穩定性與信任——產品品質穩定、供貨及時、負責人靠譜，遠勝於單純的性價比。因此，建立長期信任關係，是合作的核心前提。
常見誤區：
● 重“破冰”輕“跟進”：用爆款產品打動管道商後，忽視後續銷售細節跟蹤——管道方的銷售模式是否匹配品牌定位？品牌資訊傳達是否存在偏差？這些都直接影響品牌未來的成長；
● 庫存管理混亂：多管道共用庫存，無法保障管道商的供貨需求，導致合作斷裂；
● 定價策略衝突：亞馬遜價格波動頻繁（如今天5塊明天3塊），若將這種定價邏輯套用至線下管道，沒有管道商願意接受。
世界經理人：即線上線下需有意識地進行產品/定價區隔？
楊飛：對。可通過不同SKU、差異化定價策略實現區隔，但目前多數品牌在這一環節處理得並不到位。